沈剑:技术核心管理者的时间,都只花在这20%的事情上

本文根据沈剑老师在〖2020 Gdevops全球敏捷运维峰会〗现场演讲内容整理而成(www.shouran.cn)。

讲师介绍

沈剑,到家集团技术VP&技术委员会主席,快狗打车CTO,互联网架构技术专家,“架构师之路”公众号作者。曾任百度高级工程师,58同城技术委员会主席、高级架构师、技术学院优秀讲师。

前言

今天跟大家分享的话题是:作为一名企业的技术核心管理者,我们应该规划和思考哪些问题?作为管理者,我接下来将分享三个问题,希望在这个过程中,大家也与我一起来思考和探讨:

  • 关于战略;
  • 关于能力建设;
  • 关于人员培养。

作为公司的核心管理者,不管是技术、产品、运营、销售,还是客服的管理者,我们需要思考:你的时间花在哪里?或者说你的领导的时间花在哪里?

我们需要反思,作为管理者的我们,每个季度、每个月、每周,甚至每天的时间都花费在了这些事情上?

比如说每个季度初要汇总下属的目标、制定季度OKR,以及和领导汇报工作;季度末要汇总下属的执行结果、自评汇报、绩效打分,以及绩效面谈等例行事务。每个月的月初月末会有重点项目的核心汇报,每周也会有周报以及相应的汇报工作,每天也会有例行的、非例行的、计划内的、救火的各种会议。

所以,行业的大佬他们到底在思考什么?他们的时间都花在了哪里?

今天峰会现场,我们有很多行业大佬来做分享,话题包括:云原生如何转型、AI时代技术体系如何建设……你会发现行业大佬他们的时间花在这些地方。

我们作为技术核心管理者,未必是技术核心管理者,我们作为核心管理者,我们的时间应该花在哪里?

首先我们应该把时间花在重要的事情上,可能很多人说我有很多非常紧急的事情。如果你说有很多非常紧急的事情,这大概率是不紧急的事情,由于你不合理的规划和安排,它由不紧急变成了紧急,导致你每天都在“救火”。

有人问,前面所提到的,每个季度、每个月度、每个星期,甚至是每天都有很多例行的事情,这些需不需要做?答案是肯定的,但又花了我很多的时间,那我怎么办?这里我给大家留下一个悬念,等待大家自己去探索。而我们今天的重点:

一是我们管理者需要把时间花在最重要的事情上。那么问题就转化为,什么事情对于我们来说是重要的?这也是我目录上开篇提的三个问题。从我个人经验的角度分析,我觉得管理者的时间应该花在这三件事情上:

  • 战略思考;
  • 能力建设;
  • 人才培养。

大家可能会说这三件事情都说中要害,但有些虚无缥缈,所以我们的关键就在于如何落地?这时问题就转化为:

  • 我们如何制定战略方向?
  • 如何进行能力建设?
  • 如何进行人才培养?

当我们觉得这三件事情最重要,那么根本上要解决这三个问题。

一、战略思考

什么是战略?战略是做什么、为什么、定重点、聚焦投入、做取舍,难在舍。大家可以思考以下这个点:

假设每个公司在业务、产品、技术体系上都有很多事情要做,做这里面任何一件事情都有益于各场景及产品,累积下来你甚至能够想出100件有益事情,但是这并不是战略范畴。

我们所说的战略,是从一百件事情里挑选出最重要的三件:

  • 哪件对业务最有帮助?
  • 哪件对技术体系的建设最有帮助?
  • 哪件对效能的提升最有帮助?

大家在头脑风暴时,总能够想到很多事情,但是战略是从这众多事情当中找出最重要的三件,聚焦资源去完成这三件事情。而在这个过程中,我们就难在要克服各种阻力,说服各种人将另外的97件事情缓一缓、放一放。

对于战略体系的建设也是一样的,你能找出很多事情,架构、运维、前端、数据,各个板块对于效率的提升、技术体系的建设都有帮助,但重点在于:

  • 你能不能和你的核心管理层团队一起找出最重要的三件
  • 这三件事情就是所谓的技术战略
  • 最重要的三件业务上的事情就是公司的业务战略。

这时,问题又转化为怎么样从一百件中找到三件?头脑风暴的时候我们会想出一百件事情,而我建议的方法是自上而下同步战略,自下而上收集痛点,通过工作坊的方式来做。

那自上而下同步方向,方向是什么呢?

以技术为例,技术部的职责是什么?技术部的职责是技术群众业务发展,我们为交付负责,为产品的交付、为系统的负责。

与我们的职责相关的,我们的工作方向是不是我们要找出那些技术上能够驱动的业务点来,你作为技术核心管理者,有没有思考这些事情?技术上做什么能够驱动业务的发展?比如智能相关的,AI相关的,比如说图片的一些自动化的审核等等,一些技术上的策略,这个是你需要思考的问题更多的公司,技术侧其实是为交付负责,交付系统、交付产品,而技术侧如何更快的、更高效的、更高质量的、更安全的、更低成本的去交付?这个就是我们的工作方向,我们需要去思考这些问题,这与自上而下的职责有关,跟方向有关。

那么如何自下而上的收集痛点呢?

举个例子:作为CTO的我,可能不确定一线的工程师在写代码、运维、上线的过程中分别有什么痛点,哪些地方最影响他们的效率,于是我会自下而上地做这样的事情:汇总各个部门最痛的五个点。

每个总监往下一级都有经理,每个经理底下可能有5到15个一线员工,每个员工将自己工作的痛点,比如我写代码测试环境很痛,上线老是要手工很痛,测试环境没有工具很痛等,反映汇总到部门。假设一个部门有10个员工,每个员工反馈5个痛点,这个部门就有50个痛点,经理再和部门员工讨论,你会发现有些痛点是通用的、是公共的、所有人都面对的。

然后每个部门讨论出5个这样的共同痛点,由各部门经理汇总到总监这一层就有15个,总监组织讨论又讨论出了10个或者5个,这会变成这个大部门的5个痛点。

最后我和总监和底下经理一起再来汇总整个技术部痛点可能有30个,我们一起来看,不是完全由我做决策,因为一线的一些点我可能不知道,我会和总监们、经理们一起谈论决策,一起打勾排序,挑选出这30个痛点中最为重要的5个,这就是一个自下而上的过程。

所以整个工作方法是自上而下方向同步、自下而上收集痛点,并且与核心管理者一起做决策。

通过这个方法我们得出哪一年技术体系建设最重要的四件事是什么,定位线上问题麻烦,所以我们要做工具、做平台、做自动化、做系统、接口测试效率很低是我们的矛盾,我们要做测试,测试环境部署有问题我们要做容器化,所以要做Worker。包括多个核心业务,多个创新业务并行,并且中后台有很多重复的建设,所以我们要做中台。

二、能力建设

首先说的是战略,核心管理者应该把战略放在首位,其次是能力建设。什么是能力建设?

对于各大公司来说,不约而同都有着这样一个运行模式:招初级的人,会根据其具备初级的能力,付给他初级的薪酬,他同样是给我们公司产出初级的附加值,中级、高级以此类推。很多公司都是如此,付多少薪水招什么样的人产生什么样的附加值。

但是如果是这个模型,你会发现,员工创造的价值完全依赖于他的个人能力,你的组织、你的公司是没有帮员工赋能的,或者是没有增添额外的价值。这样的模式存在着一定的风险:一旦你核心的员工走了,相关的附加值的能力就没有了,最后就完全依赖于员工个人能力。

作为公司的核心管理者,我们期望达到一个什么样的状态?是不是所有的组织,所有的公司都期望达到一个这样的状态:叫做我们招初级的人,他具备初级的能力,我们付给他初级的薪酬,他能够为公司和组织创造中级的价值。我们招高级的员工,付给他高级的薪酬,他能创造更高的价值。这是所有的组织和公司都希望达到的状态

如果是这样一个状态你会发现,他创造的附加值不完全依赖于员工的个人能力。如果一来,如果员工离职,招进来新的员工,我们依靠这个能力依然能够保证更高价值的产出,以及更高的附加值、对公司的价值、对部门的价值。

如上图所示,当问题就转化为中间部分的时候,就是我们需要做能力建设的时候。如何让一个只具备中级的能力的员工产出高级的附加值呢?图片中的虚线到底是什么呢?这个就是作为核心管理者在能力建设中所需要思考的。

华为、阿里这些公司,是行业内认为口碑比较好,组织能力比较好的一些公司。我以华为举例,计算机学院毕业的校招生,经过他们的系统化培训,两个月以后他写出来的代码质量就能够很高,这当中不依赖于员工的个人能力,而是公司通过流程、代码规范、检测机制等各种干预,使得你很难写出低质量的代码。

这个过程中有很多的工具的建设、平台的建设、制度的建设、流程的建设,这些就是这个组织和这家公司的能力。如果你的公司没有这个能力,你可能招了一个校招生,过去写的代码可能质量就差一些,所以这个是我们核心管理者需要思考的。

我们要建设什么样的能力?整个方法论和刚才做战略的方法论是完全相同的,讨论这一点的时候,要和能力者一起、和专家一起、和CEO一起、和BP一起,讨论的具体内容是整个公司、整个技术部门、要建设什么样的工具。

比如说我们按照这个方法,我们需要讨论出什么是快狗打车技术部的核心能力,能够帮助员工赋能,能够帮助员工快速成长,产出更多附加值的,这是我们需要思考的内容。

我们要从工具,从平台去做建设,去帮员工赋能,我们要从流程规范规章制度,帮员工赋能。我们要培训体系,小师傅制度,能够让一个校招生来我们这边两个月的时间,小师傅带队,让校招生在工具、体系、流程、规范等方面得到提升,让其快速的成长,并且能够快速的为组织,为公司创造更高的价值。

这是我的第二个观点,就是核心管理者应该把时间放在能力建设上,要去思考我们要建设什么样的能力。

三、人才培养

这一部分的细节就不具体展开叙述了,这里重点要说两个标准化:

  • 一是复制自己,
  • 二是亲自评估指导。

当工程师从一线走向管理岗的时候,早期很容易出现的一个问题:觉得自己很牛,自己代码写得很好,架构能力很强,看别人的代码总是觉得不行,想要去修改;看别人的设计总是觉得很差,想把它推翻,这是很多专家走向管理者的时候早期容易出现的问题。

如果你觉得自己很牛,你要做的事情并不是我帮助所有人去完成所有一线的细节,因为你带5个人的时候可以这么做,所有细节都关注得过来,但是你带十个人呢?你带一百个人呢?一百个人每天的工作细节你都关注得过来吗?你都能够帮他做架构设计吗?

所以这个时候方向我们应该转变为由专家变成指导员,你觉得自己很牛,你把你很牛的东西抽象出来复制给别人,这个是我觉得技术管理者或者核心管理者应该思考的问题,并且亲自评估指导。

问题就转化为如何复制?也就是这一页材料所叙述的内容。比如我现在作为核心管理者,我有一百件事情要做,每天忙不过来,这个时候,我就要梳理自己要做哪些事情。

比如今天的第一页材料所说的内容,那些材料是不是我要做的。毋容置疑当然是我要做的,我去梳理说我的时间原来花在这一百件事情上面。

所谓八二原则,理论上,80%的事情应该支付20%的时间。我要做好授权,我把其中80%的事情梳理出来授权给我的接班人,我把它梳理出来,并且SOP交给我培养的接班人去做。

我把自己的80%的时间专注在20%最重要的事情上,最重要的事情是什么?答案是战略思考、能力建设和人才培养,但是有些事情我确实要去做,这些事情我就授权和SOP。

大家说这个管理技术体系的一些东西能不能SOP?一会儿可以看看。所以刚刚说的整个流程是梳理、输出事项,对于每一个事项输出SOP,并且委托给你的培养的人去做,并让他持续迭代和优化这个SOP。说得很抽象,我们来具体一点。

比如我作为技术部的负责人,作为CTO我去梳理我们每周要去完成的事情,每个月要去完成的事情,每个季度要去完成的事情,每半年要是完成的事情,并且还要分类哪些事重要的,哪些是不重要的。

以季度举例,每个季度我们要做培训、战略通报会、人员盘点、绩效打分,还要和产品、技术进行沟通规划、评优、团建、部门总结汇报,以及生日会等等。如果每件事情都亲力亲为的话,肯定会吃不消,但是如果我把事项梳理出来,输出SOP,再分配下去,会是最好的方式。

举个例子,我们每个季度要做战略同步会,要把公司的战略、集团的战略、业务的战略、产品的战略同步给大家,你作为管理者,你应该要去做这个事情。具体这个会同步什么内容没那么重要,但是这个会是什么、什么时间做、什么范围的人参加、这个会上讲什么东西,以及这个会上的最佳实践,我梳理出来了,我每个季度都那么讲,下个季度开始你是我的接班人,就可以按照同样的模式进行。

比如说2019年5月份我们同步了这些东西,集团整体战略,快狗的六大业务方向,集团架构升级以及制度体系建设的重点,这是2019年5月份,未来你就按照这个来。他在执行的过程中会发现有些点我可以优化,让他持续的迭代,这是SOP的初版,然后现在他在执行,他在执行的过程中又发现了很多最佳实践,这个地方优化,持续迭代。

再举个例子,绩效打分和人才盘点。除了输出流程还要输出工具,这也是我们每个季度要做的事情。绩效打分是什么?什么时间做?人员范围是什么?注意事项是什么?

我们要注意分层,注意分工,注意客观和量化。你用这个工具去打分就行了,工具、流程输出给管理者,最后打分输出,绩效打分和人才盘点是什么不重要。

结语

回答最前面的一个问题,叫做每个月例行的事情有很多,我又应该去做,怎么办?现在能够回答了,很多例行管理工作,耗时又必须做,你梳理出来SOP给你的接班人去做,你把80%的时间重点放在这三件事情上。

最后,管理是什么?管理就是要做动作。直接拿到了别人没有的结果,一定没有做了别人做的动作。

今天所分享的内容,都是我这些年来所总结出的经验教训。在如此短暂的时间里,输入了如此多的内容,如果在座各位只能记住这当中的5%,我希望是这5%。总结如下:

第一,核心管理者工作要放在重要的事情上;

第二,重要的事情我认为有三件:

  • 一是战略思考,我们要找出最重要的三件,怎么样找?自下而上收集痛点,自上而下同步方向。
  • 二是能力建设,组织、公司给了员工什么,让他具备什么样的能力,你付给他什么样的薪酬,他能够产生更高的附加值,这是你需要去思考和建设的。
  • 三是人才培养,所有的管理者都必须培养接班人,如果你觉得自己很牛,把自己的能力复制给别人,怎么复制?梳理事项、SOP、委托以及持续的迭代。

以上就是我所想分享的内容,非常荣幸今天能在这里与大家分享我的经验,希望大家能有所收获,谢谢大家!

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